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従業員の生産性を上げる=従業員の『脳』を喜ばせる、ということ。

従業員の生産性を上げる=従業員の『脳』を喜ばせる、ということ




こんにちは。フューチャーデザインの神永将行です。


今日は、「従業員の生産性を上げるには」という課題探訪。



「生産性」という言葉が出てきましたが、ここでは「成果を出す為の効率性」と捉えて下さいね。



「従業員の生産性」といっても、その従事している職種によって「成果」は異なります。


例えば・・・


● 製造ラインに従事している方=製品の製造数、ロス率の低減等

● 営業部門に従事している方=営業による契約数の増加、解約率の減少等

● 経理部門に従事している方=いかに正確に沢山の伝票を処理するか、経理上のアラームを鳴らせるか?

● 財務部門に従事している方=調達をいかに適切に行えたか?

● 企画部門に従事している方=いかに有用な企画を練り上げることができたか?


等々、職種や部門によって、求められる成果が全く異なってきます。


成果が見えやすい部門もあれば、見えにくい・設定しにくい部門もあります。


でも、経営者・マネージャーはなんらかの成果をその部門・職種の従業員に求めます。



ブルーカラー(すなわち工場のライン勤務)の方であれば、求められる成果は設定しやすいので

いわゆるトヨタのカンバン方式やQC活動、GEのシックスシグマのような『改善活動』が

非常に浸透しやすい。



つまり、

「達成しなければならない成果はこれ!」
       ↓
「なぜ、達成できなかったのか?」
       ↓
「どうすれば達成できたのか?」
       ↓
「次に間違いを犯さない為にはどうすればよいのか?」

ということを突き詰めてゆけば、仕組みとして生産性の向上を図ることができる訳です。


事務部門であるホワイトカラーも原理は同じ。上記と同様の工程を踏んで行けばよいのですが、

大抵、最初の「成果の設定」で躓いてしまうんですね。



例えば、銀行では、半期毎に「達成すべき目標」が設定されます。


その目標は、銀行全体の収益計画に基づいた大きな計画から各部門・各チーム・各個人に割り振られたものです。

勿論、建前上は「ボトムアップの計画」、すなわち各個人・各チーム・各部門から上がって来たものを

会社全体で調整し、それを再度下に下ろしたもの、となっていますが、それはあくまで建前。

実態は「トップダウンの計画」、すなわち上から下への強制的な目標数値です。


その善悪を論じることは別として、「トップダウンの計画」では「成果の設定」は会社です。

会社が決めた目標を個人に落とす。



ところが、その目標を達成するために、業務を行うのは、「個人」の従業員です。



「やらされ感」たっぷりの目標数値、すなわち個人の考えが反映されていない目標数値を人間は達成しよう

と積極的に思うのか?



ここが、最大の問題点です。


勿論、従業員全員が心から納得する目標を作ることは不可能でしょうし、人間は「怠ける動物」ですから

ある程度ストレッチした目標は必要でしょう。


しかし、そこに「納得感があるか」。


それが、その後の生産性を大きく変えることになります。




勿論、納得感がなくとも、「与えられた目標を達成する」ことに喜びを感じる人もいます。

そういう人は、難しい目標であればあるほど燃える傾向にあるようですが、そのような方ばかりでは

ありません。


感覚的には、会社から無理難題な目標を与えられた場合、


● どんなことをしてでも達成しようと思う人   10%

● 「こんなのやってらんないよ」といいながらも頑張ろうと思う人  20%

● 「また言っているよ」と冷ややかに見て、淡々と業務をこなす人  40%

● モチベーションが大きくダウンする人  20%

● 完全にやる気をなくす人  10%



というような割合で、受け止めるような気がします(あくまで感覚ですよ)。



そうすると、約70%もの従業員が、「モチベーション的には低い状態で業務を行う」ことになります。


こうした状態で、生産性が高まることがあるでしょうか?



個々の従業員は、機械の歯車ではありません。


テーラーあたりから始まる近代経営学の最大の誤謬は「勤労者=歯車」と見たことにあります。



歯車ではなく、1人の人間です。


喜びの感情があれば、おのずと高い成果を出せるようになります。


つまり


● 成果の設定

● 成果を出すまでのプロセス

● 成果が出た時


この3つの場面、それぞれにおいて、従業員の方々の「喜びの感情」を上手く引き出すことが必要なのだと

思います。



人間の脳は、


● 自分が相手に信頼されていると感じる時

● 小さく設定した目標を、達成できた時

● 進捗していると実感できる時

● 「自分がやらなければならない」と意気に感じる時


などに、セロトニンやβエンドルフィンなどの脳内物質を出しています。


そうした時に喜びを感じる訳です。




つまり、こうした「小さな喜び」「小さな幸福感」を従業員の方々に感じてもらえる仕組みを

つくることこそ、従業員の方々の生産性を上げることに他なりません。



「納得性のある目標を設定すること」も「小さなことをほめること」も経営者にとっては

大変手間のかかることだと思います。



それでも、最終的な成果を考えれば、非常に意味のあること。


「ほめる」というと、「そんな甘やかしたら従業員教育にならない!」と仰られる社長様もいらっしゃいます。



でも「ほめる」ことと「甘やかす」ことはイコールでは決してありません。



あくまで、従業員が「幸福感」を感じるような環境を作ることが重要なんです。




貴方がもし経営者・マネジャーであれば、メンバーが幸福感を感じるように努力されていらっしゃいますか?



貴方がもし従業員の立場であれば、「会社がそうした仕組みを作ってくれない」と組織に甘えるのではなく

自ら積極的に思考を転換すること、そして、小さな喜びを見つける努力を不断に行っていらっしゃいますか?



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メインバンクってあった方がいいの?

メインバンクってあった方がいいの?



こんにちは。フューチャーデザインの神永将行です。


今日は、ある会社から聞かれた質問。『メインバンクは作るべきか否か』。



以前は、「何かあったらメインバンクが助けてくれる」そんな神話があったように思います。


だからこそ、「メインバンクを作らなければならない」という考えが生まれたんだと思います。


しかし1990年代後半に、その神話は崩れます。



1990年代後半から2002年にかけては、皆さんご承知の通り、金融機関にとっては冬の時代でした。



優良銀行を除き、自行の資金繰りにも窮しており、また金融庁の監督の元、銀行自身の財務体質を強化する

為に、資産査定を行っていました。


資産査定とはつまり、「銀行が貸し出した貸出先をランク付けする」ということ。


売上の推移や実態のバランスシートなどを元に、貸出先をランク付けする。


ランクが下がった貸出先への貸出し(ローン)は、引当が積まれ、その分が銀行の収益を減少させることになります。



例えば、1億円の貸出を行っていた先が、資産査定でランクが悪い方になってしまうと、

あくまで例えの話ですが、3000万円から5000万円、ひどい場合には全額損になってしまうケースも

往々にしてありました。



まあ、そんな時代でしたので、回収が厳しかった。


ちょっとでも業績が下がれば、定期預金をつんでいるような会社であっても、次回のロール(借り越し)を

断るケースもありましたし、当座貸越や極度内の貸出であっても、断るケースもありました。


※当座貸越・・・・一定の与信額まで、引出OKとする契約。
※極度内貸出・・・極度という一定の与信額までは、貸し出しますよ、とする契約。
         個別に極度内貸出申請を行う。


そういう時代には、メインバンクもなにもあったものではありません。

特にいくつかの銀行は、メインをはっていた会社に対しても、相当強引な回収を行った、とか

色々かこつけて資金の貸出しに応じてくれなかった、とかいう話を聞きます。



ですから、その時であれば「メインバンクなんか作るもんじゃないですよ!」というのが回答。



ところが時代は流れました。



資産査定の呪縛から若干ながら開放された、各銀行はおそるおそるながら、多少の貸出しを始めました。

地銀さんなどでは、かなり積極的な展開を見せているところもありますし、信金さんでもそうした動きが

ある金庫があります。



こうなると、今度は、「メインバンクを作った方が良い」という意見に振れて来る訳なんですね。



でも、それも行き過ぎると、結局ゆくゆくはバブルの二の舞になってしまいます。



ここは、やはり「中庸」をとるべきでしょう。



御社の中で(中だけでいいです。銀行に悟られないように)、メイン1行、並行メイン1行、サブメイン1行の

合計3行を選別してください。



銀行が、銀行自身の中で「自行がこの会社のメインだ」と思い込むのは・・

● 給与振込口座

● 貸出金の残高

● 預金の残高

● キャッシュ・マネジメント・システムの導入

● デリバティブの導入

● 担保の徴求量

● 動きが多い決済口座


等の事象によります。


よって、これらをできる限りバランス良く、先ほどの3行に割り振る訳です。


もちろん、メインになりたい各行(=貸出残高を増やしたい)は、他の銀行からの借入金肩代わり等も

申し込んでくるでしょうし、「給与振込口座が取れなければ、なかなか取引が・・」等、よわーいジャブの

脅しもかけてくるものと思います。



それも、かる~くいなす。



「いや~、それはわかっているんですけどね。云々」

などといって、うまい理由をつけて流す。それでいい。



そうして、相手の担当者に「うちがメインのような気がするけど、気が抜けない」というような印象を

持たせることができれば大成功。



「うちがメインだ」と思った瞬間に、銀行は不遜になるケースが多い。

上記のようにちょっと不安に思わせてる位がちょうどいいんです!


また、こうした3行体制であれば、どれか1行の回収攻勢が厳しくなった時に、他2行が助けてくれる可能性も

増えます。


メイン1行だと、こうした回収攻勢に転じた時に身動きが取れなくなってします。


だから、3行分散型がいいんです。



いま、もし、あなたの会社が、ほぼメイン1行取引であるのであれば、明日からでも徐々に3行体制にシフト

すべき。


「メインが、なにかの時には支えてくれる!」という幻想は捨てましょう。


今はもう、高度成長期にいた(であろう)真のバンカーはいないのですから・・・。


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売上計画を作る時の留意点~そんなに売上高って上がるの??~

売上計画を作る時の留意点~そんなに売上高って上がるの??~



こんにちは。フューチャーデザインの神永将行です。

今日は、事業計画を策定する際によくある間違い。



皆さんが事業計画を策定される時には、まずどういった作り方をされるでしょうか?



一般的な例ですと、「大体、この位の売上は上がってゆくはず・・」という予想の元に

単価×顧客数をベースに今後5ヵ年程度の売上高を作って行きますよね。



ところがところが、ある点を見落とすと、見る人が見ると「とんでも計画(仮称)」になってしまいます。




「ある点」とは何か?



それはキャッシュフロー。




たとえば、ありがちな計画ですと、

(初年度)2億円⇒(2年目)5億円⇒(3年目)10億円⇒(4年目)20億円⇒(5年目)40億円

みたいな、年々倍々ゲームで伸びてゆく計画が立てられたりします。


まあ、通常の感覚でみれば「ホントかいな?」と疑問符がつく訳ですが、

財務的な立場からすれば、更なる疑問符がついてしまいます。



売上高が伸びる、ということは、以下のような問題を同時に内包しています。



(1) 売上の入金サイトが発生するビジネスの場合

メーカーや販売会社の場合であれば、お客様からの入金が1ヶ月半~半年程度入金がずれる場合

があります。この場合、「売上が上がってきた。ばんざーい」とは諸手を上げては喜べないんですね。

売上を上げる為には、仕入等をしなければなりません。

仕入先に支払う買掛金や支払手形の支払期間は、一般的には売掛金や受取手形の回収期間と一致

していません。


一般的には、支払が先で入金が後、というのが良くあるパターンかもしれませんね。


つまり売上が上がればあがるほど、入金と支払のタイミングがずれている分を手持ちのキャッシュで

賄わなければならない状況に陥ってゆきます。



すなわち『増加運転資金』の問題です。



(2) スーパーや飲食店のように日銭が入ってくる商売

一方で、スーパーや飲食店のように売上と入金のタイミングが一緒の商売もあります。

これらの商売は、「サイトの問題」は発生しません。


しかしながら、こうした商売の場合には、売上高をあげて行く為には、店舗をどんどん出店して

ゆく必要があります。


年々倍々ゲームの売上高を達成する為には、相当急激な出店数を確保してゆかなければなりません。

いわゆる『設備資金』が大量に必要となる訳です。



● 店舗を出店するためには、当初に大きな資金が必要になります。その調達をどうするのか?

● 借り入れでやるとしても与信がおいつくのか?

● リースでやるとしても与信が追いつくのか・

● エクイティ調達をするとしても、そこまでの企業価値がつくのか?


色々な問題をクリアして行かなければなりません。



以上のような問題を、クリアしていなければ計画した売上高を達成する為のボトルネックになってしまうのです。

財務的視点で考えれば、そうしたことを考えてしまう訳です。


ですので、売上計画を立案される場合には、実際の「資金の動き」まで考えなければなりませんね。

皆さんの事業計画は、「資金の動き」まで想定されていらっしゃいますでしょうか?

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自己紹介

神永 将行

Author:神永 将行
東京で経営コンサルタント会社である株式会社フューチャーデザインの代表をしています。中小企業様の課題発見~解決までを体系化し、今まで職人芸と思われていたコンサルタント業務を「科学する(=再現性がある)」ことを命題に日々活動を行っています。

【経歴】
1974年 茨城県水戸市生まれ
茨城県立水戸第一高等学校 卒業
早稲田大学政治経済学部政治学科 卒業
国内大手独立系コンサルタント会社
あおぞら銀行(旧日本債券信用銀行)
オリックス・キャピタル(オリックスのベンチャーキャピタル子会社)
を経て個人事業として独立。
その後、株式会社フューチャーデザインを設立し現在に至る。
ベンチャー企業等複数者の役員を兼務。

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